【原创】IPD集成产品开发管理实践

时间:2018-03-16

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      我在航天从事研发及管理工作21年,其中在航天五院10年——卫星、飞船总体院,正是1996年~2006年,五院“二次创业”时期。当时,卫星发射大家都是提心吊胆;经过10年的研发管理改进,现在每年20多次发射任务,都能按时成功发射,万无一失,分秒不差;且每个五年计划技术跨度都非常大,当初难以想象的攻关任务,都一个个攻克了。
      与此同时,华为向IBM,学习了IPD集成产品开发管理体系,取得了公认的成绩。经研究发现,航天五院研发管理体系,与华为IPD非常相似,都是源自于美国军工企业研发管理。
      2007年,我离开航天,从事高新企业研发管理咨询,把航天与华为的创新管理总结出来,在高新企业中推广,取得一些经验,跟大家分享。
      11年来,我不断问高新企业客户,你们对创新最大困惑是什么?大家一起研究、实践解决问题的答案,最终形成了五个问题,五个答案。

 

第一个问题,创新由空洞的口号——变成凝聚人心的“目标”

      当初IBM在华为讲,IPD要以客户需求开发产品,将产品开发作为一项投资。我对企业研发人员这么讲的时候,大家跟我说,冷老师,您不了解我们的情况,我们开发产品都是听领导的,我们研发人员不管钱。
      五院的目标,确保发射任务“成功”!落实到员工的每一项具体工作,都要做到“万无一失,分秒不差”,很具体,可操作。
      华为的目标:我们推行IPD以后,会挣很多钱,发很多现金,深圳这个地方很潮湿,以后大家买房子要买大一点,尤其是阳台要大,能晒很多的钱!听上去不够“高、大、上”,但绝对接地气!
      管理出效益,IPD目标是:人均收入增长率,超过竞争对手2~3倍;为此,大家共同努力去解决问题,从领导、专家、干部到员工,实现“上下同欲”。

 

第二个问题,创新变要我干,为我要干——激发内在“动力”

       企业创新靠谁?靠领导?精力不够;靠管理机关?技术水平不够。
       高新企业以技术取得竞争优势,必须靠研发人员;但是,我发现几乎所有高新企业,研发人员的地位,相比五院和华为都要低1~2个等级。
      在五院和华为,以200研发人员的企业为例,要有2位产品首席专家,待遇等同企业领导正职;8位细分产品或专业总监,待遇等同企业领导副职;30位研发部门专家,待遇等同研发部门领导;以及40位研发组长;因此,只要技术牛,不必当领导或干部。
       待遇高,是因为责任大。首先,专家们要对产品的人均收入和利润负责;其次,将产品开发分为:量产一代、开发一代、预研一代和探索一代,“四个一代”创新工作,都要由专家们负责,并指导组长与员工的执行工作。

如下表所示:(以200研发人员为例)
 

       以往研发所需的资源调用权,大都在领导和管理机关;如果技术复杂,资源调用难以及时到位,导致任务完不成,研发人员是没有责任的;五院将资源调用权授予专家,完不成任务,没有推脱的理由,可以倒逼进行项目策划,进行刚性考核;并与个人职位晋升和薪酬奖金挂钩,实现“多劳多得”。

第三个问题,没有金刚钻,别揽瓷器活——五大“工具”方法

1.      客户需求与商业模式创新

2.      产品需求、标准化与升级换代创新

3.      技术需求、共享与核心技术创新

4.      技术流程与协同创新

5.      知识共享与创新

第四个问题,管理基础太弱,不改等死,改找死——“行动”节奏

1.      建立研发全员导师制,采用创新方法,指导员工。

2.      五大工具方法,专家逐个学习掌握,急用先行;在咨询公司指导下,掌握一个方法,大约需要3~5个月,共需2~3                年,控制好“节奏”。

 

第五个问题,实施过程中,到处是陷阱——规避“风险”?

1.      一把手工程——领导班子统一思想;

2.      研发主管领导——负责制度设计,亲自学习掌握方法;

3.      研发专家团队——代表企业水平,学习掌握方法;

4.      资源冲突——产品标准化,在继承的基础上开发产品;

5.      技术吃不透——减少盲目的产品开发;

6.      创新激励——刚性考核,强制分布。

 

欢迎交流,谢谢!

 

      本文章为原创内容,作者为

北京大希智慧管理咨询有限公司总经理  首席顾问  冷力强 

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